Выгорание сотрудников: как заметить проблему и что изменить в управлении командой

«Я думал, что я Супермен»

Осенью 2011 года глава Lloyds Banking Group Антониу Орта-Озориу каждое утро просыпался разбитым. «Ты просыпаешься очень, очень уставшим — и тебе надо идти на работу», — вспоминал он позже.

Он возглавил банк всего полгода назад, воспринимал его трудности очень лично и привык справляться в одиночку. Рассказывать кому-то о своем состоянии ему не хотелось.

Бессонница усиливалась. Он попробовал отдохнуть с семьей, но мешало чувство вины, что он не на работе. В ноябре Орта-Озориу ушел на больничный и провел девять дней в клинике.

«Раньше я думал: чем меньше сна и больше работы, тем лучше. Я думал, что я Супермен. Мне казалось, я могу все. Это меня почти сломало», — признался он в интервью газете The Sunday Times. Вернувшись, он завел простые правила: каждый вечер дома с семьей, в постели к 22:30, с 19:00 до 7:00 никаких писем и звонков. По его словам, этот опыт сделал его терпеливее и внимательнее к людям. А банк запустил программу благополучия для 200 топ-менеджеров.

Такой режим знаком и тем, кто не руководит банком: вечером вы мысленно дописываете отчет, в выходные чувствуете вину за отдых, а отпуск откладываете «до конца проекта».

Профессиональное выгорание: что происходит с сотрудником

Всемирная организация здравоохранения в Международной классификации болезней (МКБ-11) описывает профессиональное выгорание как синдром, который возникает из-за хронического стресса на работе, если с ним не удалось справиться. ВОЗ относит выгорание к профессиональным феноменам и не считает самостоятельным заболеванием. У выгорания три стороны, и каждую легко узнать в обычной жизни.

• Истощение. В пятницу вечером нет сил даже выбрать фильм. Выходных хватает, чтобы отоспаться, но в понедельник утром снова пусто. Кофе бодрит все хуже.
• Дистанция и цинизм. Письмо от клиента раздражает еще до того, как вы его открыли. Все чаще звучит «да какая разница». В воскресенье вечером портится настроение от одной мысли о понедельнике.
• Снижение эффективности. Один абзац приходится перечитывать три раза. Простое решение вроде выбора подрядчика откладывается на неделю. Кажется, что раньше вы работали лучше.

Главное отличие от обычной усталости — отдых перестает помогать. После аврала хватает пары спокойных дней. При выгорании человек возвращается из отпуска, и через три дня ощущение такое, будто он никуда не уезжал. Отдельный признак ничего не доказывает. Задача руководителя — заметить изменения и обсудить их, оценка здоровья остается за специалистами.

Причины выгорания сотрудников: какие условия работы повышают риск

У выгорания нет таинственной причины и нет волшебной таблетки. Это логичный итог перегрузки, после которой не наступает восстановление. Режим «не сплю, не ем, но справляюсь» организм терпит долго, однако рано или поздно перестает его вытягивать.

В книге «Жизнь на полную мощность!» спортивный психолог Джим Лоэр и Тони Шварц сравнивают руководителя со спортсменом. Спортсмен в основном тренируется, выступает недолго, и у него есть межсезонье. Офисный сотрудник «выступает» с утра до вечера, и межсезонья у него нет.

Лоэр заметил, что лучших теннисистов отличали короткие ритуалы между розыгрышами: выпрямиться, глубоко подышать, обдумать следующий розыгрыш. Такие паузы помогали им сбросить напряжение перед следующей подачей.

Офисная версия такого ритуала занимает пару минут между встречами: встать из-за стола, расправить плечи, сделать несколько медленных вдохов, посмотреть в окно и только потом решить, с чего начать следующую задачу.

Чаще всего выгорание вырастает из того, как устроена работа. Аналитики Gallup опросили почти 7 500 сотрудников и выяснили, что главные причины связаны с управлением: несправедливость, непосильная нагрузка, размытые ожидания, нехватка поддержки руководителя и нереалистичные сроки. На практике это выглядит так.

1. Перегрузка без восстановления. Аврал сменяется авралом, сообщения приходят в 23:00, в отпуск человек берет ноутбук «на всякий случай». Что проверить: был ли у команды спокойный период после последнего пика.
2. Противоречивые приоритеты. Два руководителя ставят срочные задачи, и сотрудник сам решает, кого подвести. Что проверить: назовет ли каждый в команде три главные задачи недели так же, как вы.
3. Однотипная работа без права голоса. Бывает, что тело отдохнуло, а голова устала. Человек месяцами делает одно и то же, ни на что не влияет и не переключается даже дома: работа, сериал, сон. Нейробиолог Эми Арнстен из Йельского университета показала, что даже умеренный стресс, который человек не может контролировать, быстро ухудшает работу префронтальной коры. Этот отдел мозга отвечает за планирование и взвешенные решения, а долгий стресс меняет даже его структуру. Поэтому в кризис уставшая голова выдает поспешные решения. Что проверить: когда человек в последний раз брался за что-то новое.
4. Нехватка поддержки и признания. Проект запущен, отчет сдан, и никто этого не заметил. Что проверить: когда вы в последний раз конкретно похвалили человека.
5. Напряжение в команде. Нерешенные конфликты, «тихая» конкуренция, ощущение несправедливости. Что проверить: кому достаются интересные задачи и обсуждаются ли разногласия открыто.

Поддержку, признание и вовлечение сотрудников можно развивать через управленческие навыки. Этой теме посвящена программа «Лидерство и вовлечение команды».

Признаки выгорания: на что обратить внимание руководителю

Признаки выгорания сотрудников проще всего заметить, если сравнить человека с ним же самим полгода назад. Для неразговорчивого аналитика молчание на планерке — норма. Для менеджера, который был главным генератором идей, это сигнал. Эмоциональное выгорание сотрудников обычно видно по тому, как человек работает, как говорит о работе и как реагирует на новое.

Почему сам человек замечает это последним? Исследователи Пенсильванского университета под руководством Ханса ван Донгена две недели ограничивали участникам сон до 6 часов. Внимание у них просело так же, как после двух бессонных ночей, но сами они почти не чувствовали разницы. Австралийские исследовательницы Энн Уильямсон и Анн-Мари Фейер выяснили, что после 17–19 часов без сна некоторые тесты люди проходят так же или хуже, чем с 0,5 промилле алкоголя в крови. Так что «я в норме» в таком состоянии мало что значит.

У каждого сигнала бывают и другие причины: семейные обстоятельства, здоровье, поиск новой работы. Поэтому таблица служит поводом для разговора, а выводов о здоровье из нее делать нельзя.

Как оценить риск выгорания в команде

Цель оценки — найти условия, которые можно изменить. Список «выгоревших» составлять не нужно.

• Посмотрите на цифры. Рабочая нагрузка команды, регулярные переработки, кто полгода не был в отпуске, у кого встречи идут встык.
• Предложите команде профессиональный опросник. Существуют проверенные опросники профессионального выгорания, например одна из самых известных в мире методик Кристины Маслак (MBI). Их проводят добровольно и анонимно, лучше вместе с HR или психологом, который умеет с ними работать. Результаты смотрят по команде в целом.
• Поговорите один на один. Вопросы из таблицы выше подойдут как чек-лист. Ответы не переводят в баллы: они показывают, что мешает работать.

На выходе получается короткий список вроде «у трех человек нет ни часа в день без встреч». Индивидуальные ответы обсуждают конфиденциально.

Как помочь сотруднику справиться с выгоранием

Отпуск помогает ненадолго, если потом человек вернется к тем же задачам и срокам. Если причина в условиях работы, менять нужно условия.

Алгоритм ниже опирается на две проверенные практики. Первая — модель обратной связи «Ситуация — Поведение — Влияние», которую разработал американский Центр креативного лидерства (CCL): говорить о конкретных наблюдаемых фактах вместо оценок. Вторая — исследования Gallup о том, что защищает от выгорания. Сотрудники, чей руководитель всегда готов выслушать их рабочие проблемы, на 62% реже выгорают. Когда люди участвуют в решениях о своей работе, у них появляется ощущение контроля. А те, кто занимается тем, что у них получается лучше всего, на 57% реже испытывают выгорание.

1. Назовите, что вы заметили. Факты, без оценок: «В двух последних отчетах были расхождения в цифрах, раньше такого не было».
2. Выслушайте. Не спешите сразу предлагать решения. Это главное, чего ждет человек.
3. Решите вместе, что изменить. Что можно перенести, передать или упростить. Пусть сотрудник сам предложит варианты: так возвращается ощущение контроля.
4. Договоритесь о поддержке. Что меняет руководитель, что может предложить HR и какие задачи человеку по силам и по душе.
5. Назначьте повторную встречу через две-три недели. Так договоренность не останется просто разговором.

Роли лучше разделить. Руководитель меняет рабочие условия, HR помогает организовать поддержку. Если сотрудник говорит о бессоннице, тревоге или проблемах со здоровьем, ему бережно предлагают обратиться к профильному специалисту.

В сложных разговорах руководителю также важно управлять своими реакциями и сохранять конструктивный тон. С этой темой связана программа «Психологическая устойчивость в коммуникации».

Два проекта одновременно

Марина, ведущий аналитик, третий месяц внедряет CRM и параллельно готовит годовой отчет. Руководитель замечает ошибки в цифрах и резкие ответы в рабочем чате.

Договоренности фиксируют в письме: тестирование CRM передают младшему аналитику, раздел отчета по согласованию с финансовым директором сдвигают на неделю, созвонов становится три в неделю вместо пяти, следующая встреча — через две недели. Разговор занял полчаса. Самым сложным в нем было начать с фактов, без упреков и без фразы «ты выгорела».

Частое возражение руководителя: «У меня нет людей, чтобы перераспределить задачи». Начните с одной задачи и одного сдвинутого срока. Даже небольшое изменение показывает сотруднику, что его услышали.

Профилактика выгорания: что изменить в организации работы

Профилактика выгорания сотрудников работает по принципу спортивного тренера: нагрузка чередуется с восстановлением. Советы «спите 8 часов» и «займитесь спортом» все слышали, и у каждого есть на них возражение. Вот шаги, которые помещаются в обычную неделю.

Что может сделать руководитель для команды:

• Планировать с запасом 15–20% времени. Результат: срочная задача не превращается в работу по выходным.
• Называть три приоритета недели в понедельник. Результат: при расстановке приоритетов человек знает, что важнее.
• Договориться, как пересматривать сроки. Результат: о перегрузке говорят за несколько дней до дедлайна.
• Показывать пример. Вечерние письма — с отложенной отправкой на утро. Результат: команда видит, что отдыхать нормально.

Для системной работы с постановкой задач, распределением ответственности и приоритетами можно посмотреть программу «Основы управления».

Выгорание можно заметить на ранней стадии и начать с ним работать. Само оно не пройдет: пока условия остаются прежними, восстановление не наступит.

Выгорание сотрудников: ключевые выводы

Первый шаг можно сделать на этой неделе: выберите одну рабочую ситуацию — встречи встык, сообщения по вечерам или частую смену приоритетов — и обсудите ее с командой.